Dit artikel werd oorspronkelijk gepubliceerd op Onderwijscommunity.nl.
Op het gebied van management en leidinggeven is er nog wel wat terrein te winnen in het onderwijsveld’, aldus Ellen Marks, lid College van Bestuur van Aventus. ‘Eigenlijk zou je geen mensen uit het systeem zelf op leidinggevende posities moeten zetten.’ Over leiderschap, hiërarchie en verantwoordelijkheid.
Kritische vragen stellen vanuit verbinding
Bert-Jan van der Mieden vraagt in zijn interviews naar zin en betekenis van het leven (is er een hoger doel?), hoe we wereldwijd uit verschillende crises kunnen komen, welk persoonlijk leiderschap er van ons wordt verwacht en hoe we kunnen komen tot welvaart en welzijn voor iedere wereldburger. Dit is een deel van het interview met Ellen Marks uit het boek “Perspectiefvol leiderschap” (Bert-Jan van der Mieden, uitgeverij Pyramide.)
Ellen Marks is lid College van Bestuur van Aventus sinds 2015.
Hoe ga jij om met onzekerheid en weerstand? Hoe krijg je ambassadeurs voor verandering?
Naarmate je meer ervaring hebt, kun je veel rustiger en meer beschouwend met onzekerheid en weerstand omgaan. Als je pas manager bent, vind je weerstand heel erg spannend en ga je hard werken om die te bestrijden. Ik werk steeds minder hard, merk ik, en dat is heel fijn. Ik stel vragen en ben beschouwend. De betrokkene vindt dan dat ik hem/haar zo goed geholpen heb. Dan zeg ik: ‘Ik heb je vragen gesteld en jij bent zelf gaan nadenken. Hoe fijn is dat.’ Blijf er continu voor openstaan om te leren en blijf jezelf voeden en op jezelf reflecteren.
Je krijgt ambassadeurs door goed te communiceren: waarom moeten we die kant op? Waarom gaan we dat doen? En dat niet één keer zeggen, maar het een miljoen keer herhalen. Ga elke keer als je iets doet weer terug naar de bedoeling en wees consistent. Weerstand is een gegeven. Vecht er niet tegen, maar deal ermee.
Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van een leider en manager in deze en de komende tijd? Welke tips heb jij voor (beginnende) leiders en managers?
Laat je als beginnende leidinggevende niet van je pad afbrengen door de te grote ego’s. Blijf, vanuit verbinding, kritische vragen stellen. En als de ander daar niet goed op reageert, of te veel gaat zenden, vraag dan: “Wat bedoel je hier nu precies mee? Wat wil jij mij nu zeggen? Wat is de reden dat je dit zegt?” Stel rustig een paar vragen. Dat zullen niet alle leiders of managers gemakkelijk vinden, en ze zullen er ook niet allemaal van gediend zijn, maar doe het.
Gun jezelf een coach. Maak gebruik van de kennis en ervaring van ervaren leiders en managers. Waar mogelijk help ik mensen om bij zichzelf te durven blijven en ik help de nieuwe generatie leiders met een stuk reflectie. Door wat er allemaal om ons heen gebeurt en door al die meningen en polarisatie, word je bijna gedwongen overal iets van te moeten vinden. Heel vaak vind ik ergens niet iets van en dat zeg ik dan ook. Kies wat jij belangrijk vindt en waarin jij wilt investeren. Dat is belangrijk om bij jezelf te komen. Voor jongeren is dat vaak nog een hele route om te gaan. Dat heb ik zelf ook ervaren.
Ik heb zelf geen kinderen. Mijn partner heeft er twee en die ken ik vanaf dat ze twee en vier zijn. Zij zijn nu beide rond de dertig. Dat is een levensfase van zoeken, ontdekken, dingen proberen en waarin iets mag mislukken. Op basis van mijn eigen levens- en werkervaring snap ik wat studenten kunnen meemaken.
Hoe ga jij om met conflicten?
Conflicten kun je nooit voorkomen. Het gaat erom dat je in het gesprek de laag daaronder durft op te zoeken: wat ligt eraan ten grondslag? Waarom gebeurt dit? Waar heb je nu zorgen over? Wat is de reden dat je niet wilt, het niet kan, of het moeilijk vindt? Maar zo’n gesprek kan alleen als er sprake is van veiligheid. Dat je niet het risico loopt dat je ontslagen wordt als je een en ander bespreekbaar maakt. Het moet veilig zijn. Je creëert alleen maar een situatie van veiligheid als je luistert, oprechte aandacht hebt, vragen stelt en niet zendt. Als je op zoek gaat naar die andere laag. Ik ken echter leiders en managers die zo’n groot ego hebben, dat ze in hun eentje op een groepsfoto passen. Mensen met een groot ego zijn niet geschikt als leidinggevende. Dan kun je namelijk geen veiligheid creëren voor de mensen waarvoor je bent opgesteld. Het gaat immers niet om jou.
Ik ben alleen maar opgesteld om ervoor te zorgen dat de mensen in mijn organisatie kunnen doen wat zij moeten doen. Dat is het enige dat ik moet doen. En natuurlijk om ervoor te zorgen dat de financiën op orde blijven. Ik noem dat de blauwe randvoorwaarden.
Ruimte voor tegenspraak
Geef ruimte voor tegenspraak. Dan creëer je meteen die veiligheid. Geef van tevoren aan dat er verschillen mogen zijn en dat je daar als organisatie van opknapt. Dan voelt men zich uitgenodigd. In het managementteam zeg ik altijd dat we best professioneel ruzie mogen maken met elkaar. Dat is prima. Daar staan wij hier namelijk ook voor opgesteld. Als wij hier issues hebben en het niet met elkaar eens zijn, knappen we daarvan op. Want als we de ruimte nemen om inzichten te delen, is er geen conflict, maar kijkt ieder op zijn/haar manier naar de werkelijkheid. Ik zet dan op het bord wat de vraag was waar het over ging en wat het gemeenschappelijke doel is. Ik vraag dan of er iemand is die er anders tegenaan kijkt. Ik vraag ook wel: ”Jongens help mij, wat zie ik over het hoofd? Dat is ook altijd een mooie vraag. Of: “Make me better”. Dat helpt!
Als je het gemeenschappelijke doel continu voor ogen houdt, kun je professioneel ruzie maken. Natuurlijk kunnen er dan conflicten ontstaan, maar als je het terug weet te brengen naar het gezamenlijke doel, is het altijd wel weer in goede banen te leiden. De keuze die je vervolgens als leidinggevende maakt, is wellicht niet iedereen welgevallig, maar dan is het wel transparant. Dat is belangrijk. Maak en houdt het altijd transparant.
Enerzijds wil men autonomie, anderzijds sturing. Hoe ga jij daarmee om?
Wij zijn bezig meer ruimte te geven aan teams. Maar er bestaat geen ruimte zonder kaders. En ik merk in onderwijsland dat men dat spannend vindt. De autonomie van docenten is belangrijk en men wil, vanuit betrokkenheid en de gerichtheid op draagvlak, graag meepraten. En dat vind ik niet altijd nodig. Je bent namelijk docent geworden omdat je hartstikke goed bent in je vak en je jongeren een stap verder wilt helpen. Dat is jouw taak en daar kom ik ook niet aan. Ik ga niet bij je in de klas zitten, of jouw taak overnemen. Ik ben aangesteld om de koers uit te zetten, de strategie te bepalen en te bewaken dat we de goede kant opgaan. Dat is mijn taak. Als iedereen zich aan zijn taak houdt, hebben we minder werkdruk. Ik ga natuurlijk niet achter de tekentafel een strategie bedenken, dus betrek de stakeholders erbij. Maar uiteindelijk wordt aan de bestuurderstafel, alles gehoord en overwogen hebbende, een beslissing genomen. Mijn ervaring is dat als je hierover aan de voorkant duidelijk bent, men dat accepteert. Maar het is wel een spannend proces.
Zelfsturend is niet altijd de oplossing
Ik ben helemaal niet van het: ‘Ik ben de baas’, maar er is nu eenmaal een bepaalde hiërarchie in de organisatie. En als het goed is, neemt ieder de verantwoordelijkheid waarvoor hij/zij is aangenomen. Er is een aantal spelregels in onze organisatie: We geven onderwijs, zorgen ervoor dat de studenten aanwezig zijn, dat de kwaliteit in orde is en de examinering deugt. En we registreren een aantal zaken, zoals het aantal uren per week dat er les wordt gegeven. Een aantal zaken kunnen teams zelf regelen, maar er zijn praktijkvoorbeelden dat alles helemaal van onderaf laten komen en zelfsturend maken niet werkt.
We zijn nu bijvoorbeeld bezig met een nieuwe merkenstrategie. Natuurlijk wil je daarvoor draagvlak creëren en kijken hoe het resoneert in de organisatie, maar het is hier niet van: de meeste stemmen gelden en dan gaan we die kant op. Als je aan het begin van het proces ogenschijnlijk ruimte geeft en daar uiteindelijk niets mee doet, heb je – terecht – de poppen aan het dansen. Dan hebben medewerkers voor ‘de bühne’ hun input geleverd. Dat is dodelijk. Geef dus aan de voorkant goed aan waar wel en waar geen inspraak op is.
Hoe gaan jullie om met regels, procedures, enz.?
We zijn aan de slag met een nieuw studenteninformatiesysteem. Daardoor hebben wij de kans om alle processen nog eens opnieuw onder de loep te nemen: Waarom moeten we dit doen? Moeten we dit nog steeds doen? Vinden we dat we dit moeten doen? En hoe kan een systeem ons dan daarbij het beste van dienst zijn? We kijken er op die manier naar.
Ik onderken wel het risico dat je als bestuurder het hebben van systemen, regels en procedures wel comfortabel vindt. Maar zij bieden slechts schijnzekerheid. In een voorgaande baan hadden we het zogenaamde barometeroverleg. Daarin werd besproken of alles wel op orde was, qua roostering, enz.. Het was een systeem compleet met kleurtjes, vinkjes, enz. Dat kon je gemakkelijk manipuleren en dat deed iedereen dan ook vrolijk. Ik ook. We hadden plezierige overleggen, maar ondertussen ging de kwaliteit door het afvalputje. Dan heb je dus schijnzekerheid. Ik geloof in systemen, regels, procedures en protocollen. Je hebt ze nodig, maar blijf wel bij de bedoeling: waartoe zijn we op aarde en hoe kunnen de systemen, enz. ons van dienst zijn.
Hoe ga jij om met het spanningsveld tussen lijn en staf?
Dat spanningsveld is er en dat is niet altijd erg. In het onderwijs heerst nogal eens de gedachte van ‘duizend bloemen bloeien’. Dan is het fijn als de afdeling business-control vraagt of het idee haalbaar, uitvoerbaar, betaalbaar en te organiseren is. Hebben jullie dáár wel naar gekeken? En als zo’n idee dan vervolgens een hoop geld blijkt te kosten, is het wel zinvol om te kijken of er budget voor is en of het past in de vastgestelde speerpunten en strategie. Dat lijkt soms remmend te werken op je dagelijkse bedrijfsvoering en je primaire proces, maar het is goed dat deze vragen intern gesteld worden.
Wij zitten als managementteam met de stafdiensten aan tafel. Vanuit hun professionaliteit kunnen ook zij mooie dingen bedenken en lonkende perspectieven bieden. We onderzoeken ook dan of die bijdragen aan het gemeenschappelijke doel. Het is prima om intern te organiseren dat je elkaar over en weer wat tegengas biedt.
Hoe komen jullie tot en borgen jullie het wij-gevoel?
Je borgt het wij-gevoel door telkens weer met elkaar te communiceren waartoe je hier met elkaar op aarde bent. In ons geval is dat de student een stap verder helpen. Dat is wat ons bindt. En je creëert een wij-gevoel door successen met elkaar te delen. Maar wij zijn natuurlijk wel echte Nederlanders. We doen dat veel te weinig. We communiceren eerder wat er niet in orde is, terwijl het meeste gewoon goed gaat. Maak dat dus meer zichtbaar.
Een voorbeeld: tweedejaars studenten in het modevak moesten een aantal jurken ontwerpen voor een winkel in Arnhem. Ik ben toen een levende paspop voor hen geweest en heb me vier keer in een door de studenten gemaakte jurk verkleed. Daar sta je dan voor een volle zaal! Maar beter kun je het wij-gevoel en het gevoel van trots niet etaleren. En als leidinggevende is het tevens voorbeeldgedrag.
Kern- en merkwaarden
Bij het werken aan onze merkenstrategie bespreken we met elkaar wat nu specifiek onze intrinsieke waarden en normen zijn. We zoeken de antwoorden op vragen als: Hoe doen we dat dan, als we transparant, open, betrouwbaar en veilig willen zijn? Hoe komen we tot vertrouwen en optimale samenwerking? En wat is er nodig om in de regio een toonaangevende vitale organisatie te zijn? Wie zijn wij nu als organisatie en wie willen we worden? We zitten een beetje aan de kant van “de verzorger”: We zijn hartelijk en een gezellige familie. Dat is waardevol, maar tegelijkertijd zit er de valkuil in dat je het ogenschijnlijk leuk en gezellig hebt met elkaar, maar elkaar niet echt ergens op aanspreekt en niet de diepere laag opzoekt.
En als we dan een aantal kernwaarden en merkwaarden hebben, kan het zijn dat niet iedereen zich daar meteen in herkent. Daar gaan we uiteraard zorgvuldig mee om. We nemen een periode van vier, vijf jaar om de merkwaarden goed te laten doorleven. Een horizon van tien jaar is te lang. Dan is de urgentie er niet.
Hoe komen jullie tot de gewenste resultaten?
Vaak zijn teamleiders en sectordirecteuren uit het onderwijssysteem zelf voortgekomen. Dan wordt de beste docent de coördinator. Maar het is maar de vraag of iemand daar tot zijn recht komt. Die waardevolle medewerkers hebben niet altijd leidinggevende kwaliteiten, maar zijn er wel neergezet. In mijn MBA-scriptie over resultaatgerichte aansturing in het onderwijs heb ik de stelling geponeerd dat je – uitzonderingen daargelaten – eigenlijk geen mensen uit het systeem zelf op leidinggevende posities zou moet zetten. Het onderwijsveld heeft nu eenmaal in het DNA zitten dat er een soort familiecultuur heerst, waarbij je gedoogd wordt als baas of leider of manager. En dat is niet altijd even makkelijk als je uit het team zelf voortkomt.
Ik heb in het verleden wel meegemaakt dat ik werd uitgenodigd in een team, waarbij een van de docenten de voorzitter was en de teammanager de notulen maakte. Dat is de wereld compleet op zijn kop. ‘Wij vinden jou wel een aardige peer, dus jij mag de klusjes wel doen.’ Dat is niet het beeld dat ik van een goed functionerend zelfsturend team heb.
Op het gebied van management en leidinggeven is er dus nog wel wat terrein te winnen in het onderwijsveld. Doordat er niet altijd gestuurd is om professionele leiders en managers neer te zetten, komt het voor dat mensen worden overvraagd. Dan is het zaak hen te helpen die rol goed uit te voeren.
